Versorgungssicherheit gewährleisten

Eine nachhaltige wirtschaftliche Entwicklung bedeutet für uns, vielfältigen Zielgruppen bedarfsgerechten Wohnraum in Mülheim bieten zu können. Dauerhaft, verlässlich und bezahlbar. Die dafür benötigte Wirtschaftskraft sichern wir mit einem fundierten Portfolio- und Finanzmanagement, flexiblen Strukturen und Prozessen sowie systematischer Automatisierung und Digitalisierung.
 

Zugeordnetes Sustainable Development Goal (SDG's)

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Ausrichtung auf Stabilität

DNK 1 Strategische Analyse und Maßnahmen DNK 10 Innovations- und Produktmanagement DNK 16 Qualifizierung DNK 18 Gemeinwesen DNK 20 Gesetzes- und richtlinienkonformes Verhalten

Um gute Bedingungen für Mieter und Mitarbeiter, Stadt und Klima zu bieten, müssen wir dauerhaft als Unternehmen erfolgreich sein. Zugunsten unserer starken Position im Wettbewerb entwickeln und verbessern wir stetig Strategien, Konzepte und Prozesse, die wirtschaftlich, ökologisch und sozial verantwortungsvolles Handeln zugleich einschließen und absichern. Dabei sind sie grundsätzlich so angelegt, dass wir für künftige Anforderungen offen bleiben.

Werte erhalten und steigern

Unsere Wettbewerbsfähigkeit beruht auf unseren zentralen Ressourcen: Gebäude- und Wohnungsbestand, Eigenkapital und Dienstleistungsspektrum. Daher arbeiten wir konsequent an wachsenden Umsatzerlösen, Rentabilität und stabilen Jahresüberschüssen. Wir investieren in eine technische Bewirtschaftung, damit unsere Bestände aktuellen Anforderungen gerecht werden. Zugleich achten wir auf Kosteneffizienz, nehmen Förderprogramme in Anspruch und entwickeln strategische Kooperationen, um die finanziellen Aufwendungen im Rahmen zu halten. Bedarfsgerechte Servicekonzepte steigern die Kundenzufriedenheit und reduzieren Leerstands- und Fluktuationsquoten.

Struktur und Flexibilität

Mit definierten Abläufen z. B. im Risiko- und Krisenmanagement geben wir Sicherheit; gleichzeitig schaffen wir die organisatorischen Voraussetzungen dafür, neue Bedarfslagen schnell zu erkennen und flexibel zu berücksichtigen. Langfristige Unternehmensziele basieren auf konstanter Marktbeobachtung und demografischen Analysen und werden kontinuierlich angepasst. Mit klaren Strukturen und flachen Hierarchien fördern wir Eigenverantwortlichkeit und Initiative; Spielraum für neue Ideen entsteht durch Entlastungen auf dem Wege von Automatisierung und Digitalisierung.

Gesicherte Leistungsstärke

Zukunftsfähigkeit hängt zunehmend von der mittel- und langfristigen Verfügbarkeit der benötigten Kompetenzen ab. Hier konzentrieren wir uns auf die Erweiterung eigener Ressourcen und gewinnen Nachwuchs- und Fachkräfte prioritär über Ausbildung und eine intensive, bedarfsorientierte Personalentwicklung. Den Erfolg dieser Ausrichtung verstärken wir mit attraktiven Arbeitsbedingungen. Zusätzlich bauen wir bis 2023 unseren Servicebetrieb zum technischen Kompetenzzentrum aus. Leistungsspektrum sowie Qualifikationen und Kapazitäten werden sukzessive aufgestockt, um eine weitgehend autonome Instandhaltung zu ermöglichen.

Fokusthemen Ökonomie

Für unser Handeln in Verantwortung für eine nachhaltige wirtschaftliche Entwicklung haben wir folgende Schwerpunktbereiche festgelegt:

Kennzahlen

DNK 1 Strategische Analyse und Maßnahmen DNK 7 Kontrolle DNK 18 Gemeinwesen
Key Performance Indicators 2021 2022 Plan 2024 Plan 2031
Bilanzsumme 421,6 Mio. € 439,2 Mio € 502,0 Mio. € 516,7 Mio. €
Anlagevermögen 387,3 Mio. € 396,7 Mio. € 467,7 Mio. € 482,4 Mio. €
Eigenkapital 64,0 Mio. € 67,9 Mio. € 74,9 Mio. € 105,1 Mio. €
Eigenkapitalquote 15,3 % 15,5 % 14,9 % 20,3 %
Eigenkapitalrentabilität 5,9 % 6,4 % 6,0 % 5,7 %
Kapitaldienstdeckungsquote 40,72 % 38,60 % 42,70 % 38,00 %
Cashflow 15.389 T€ 15.531 T€ 17.350 T€ 20.900 T€
Nettosollmiete Wohnungen 5,88 €/m² 5,99 €/m² 6,09 €/m² 7,00 €/m²
Leerstandsquote 4,9 % 2,6 % 3,0 % 3,0 %
Gesamtkapitalrentabilität 2,8 % 2,4 % 2,2 % 2,3 %
Mieter-Fluktuationsquote 10,40 % 7,10 % 7,5 % 8,0 %
Instandhaltung 18,38 €/m² 18,34 €/m² 17,69 €/m² 17,00 €/m²
Investitionen 42,26 €/m² 37,61 €/m² 71,20 €/m² 4,30 €/m²

2020/2021: Positive Entwicklung – hohe Investitionsbereitschaft

So stellt sich der Berichtszeitraum im Ganzen dar. Erfreulich sind die Zuwächse bei Eigenkapitalgrößen und Cashflow; Optimierungsbedarf besteht bei Kapitaldienstdeckungs- und Leerstandsquote, sobald sich die wirtschaftspolitische Lage stabilisiert. Im Mittel haben wir erneut stärker in unsere Bestände investiert; zugleich entwickelten sich die Jahresüberschüsse positiv, was wir auch zukünftig anstreben. Weitere Steigerungen der Investitionen sind nötig und gewollt, hängen jedoch von Baukosten, Zinsniveau und Fördermitteln ab.

i Die "Fortschrittsgrafiken" zeigen, wie wir den aktuellen Entwicklungsstand bewerten. Und mit dem Pfeil signalisieren wir, dass jede Aufgabe mit neuen Anforderungen immer wieder neu angegangen wird.

Portfolio- und Investitionsmanagement  

DNK 3 Ziele DNK 6 Regeln und Prozesse DNK 7 Kontrolle

Objektqualitäten systematisch verbessern, den Wohnkomfort steigern und dabei maximale Kosteneffizienz realisieren: Für die Quartiersentwicklung ist mit der Portfolioanalyse ein fundierter Handlungsleitfaden entstanden. Unter Beachtung kaufmännischer, technischer, energetischer und lagespezifischer Faktoren setzt sie die übergeordnete Unternehmensstrategie in Beziehung zum konkreten Wohnungsbestand. So lassen sich u. a. Mindestrenditen oder Mieterhöhungspotenziale als kaufmännische Zielgrößen definieren. Das Portfolio- und Investitionsmanagement wird abteilungsübergreifend genutzt.

Bausteine und Maßnahmen (2020/2021)

  • Beurteilung von Bestandssituation und Entwicklungsaussichten (Bestandsanalyse, technische Analyse)
  • Entwicklungsstrategie für die Bestände unter Berücksichtigung von Lagesituation, Wohnungsbestand und wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit
  • Bewertung der Einzelobjekte nach einem definierten einheitlichen Schema
  • Machbarkeitsstudien
  • Bildung von Entwicklungsclustern unter Berücksichtigung der Ausstattungsstandards
  • Handlungsstrategien für Entwicklungscluster im Quartierszusammenhang sowie für einzelne Bestände
  • Richtlinien für die operative Umsetzung der Handlungsstrategien
  • Steuerung der Investitionen nach Unternehmenszielen
  • Detaillierte Analyse der Kosten
  • Reduzierung der Kosten für laufende Instandhaltung oder Wohnungsmodernisierung bei Mieterwechsel
  • Berechnung und Analyse von Renditen
„Mit Blick auf eine stabile wirtschaftliche Entwicklung bei maximalem Handlungsspielraum ist ein funktionierendes Liquiditäts- und Finanzmanagement unabdingbar. Planbilanzen und Kennzahlensysteme, gekoppelt mit der Wirtschaftsplanung, sind das Fundament einer zielgerechten Unternehmenssteuerung““
Miriam Müller (Abteilungsleiterin Betriebs- und Wohnungswirtschaft)

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Liquiditäts- und Finanzmanagement  

DNK 7 Kontrolle DNK 12 Ressourcenmanagement DNK 20 Gesetzes- und richtlinienkonformes Verhalten

Ausgewogene Finanzierungskonzepte gewährleisten unsere wirtschaftliche Stabilität und sichern geplante Investitionen ab; deren Entwicklung behalten wir über regelmäßige Kontrollen im Blick. Den Umgang mit Planabweichungen regelt unser dynamisches Risikomanagementsystem mit der Sicherung unserer ökologischen und ökonomischen Ziele, bei gleichzeitig langfristig bezahlbarem Wohnen. Dabei binden wir insbesondere die Förderoptionen des Landes NRW intensiv in unsere Investitionsplanung ein.

Bausteine und Maßnahmen (2020/2021)

  • Entwicklung von Finanzierungskonzepten
    • Einsatz eines branchenspezifischen Management-Informationssystems („WOWIFIN“)
    • Breit gefächertes Kreditportfolio mit ständiger Marktanalyse intern und durch Dritte
    • Vermehrte Förderanträge, auch für Modernisierung
    • Ausgewogener Fördermix bei Investitionen
    • Stetige Überwachung des Finanzmarktes
    • Updates der Förderprogramme von KfW und Land NRW
    • Prolongationen, Umfinanzierungen, Forward-Konditionen
    • Alternative Finanzierungsmodelle
       
  • Mittel- und Langfristplanung
    • Mehrjährige Wirtschafts- und Finanzpläne
    • Quartalsberichte für Aufsichtsrat und Gesellschafter
    • Abweichungskontrollen im Rahmen monatlicher Berichterstattung: Abgleich Plan-/Ist-­Zahlen, Analyse von Abweichungen, Einleitung korrigierender Maßnahmen
    • Regelmäßige Kontrollen zu den Investitionen
       
  • Mietenmanagement
    • Objektorientierte Preis-/Produktpolitik
    • Regelmäßige Anpassung der Neuvermietungszielmieten unter Beachtung von Marktlage, Mietspiegel und wirtschaftlicher Auskömmlichkeit
    • Großteil der Mieten weiter unter städtischem Durchschnittswert
    • Forderungsmanagement mit definiertem Regelwerk
       
  • Betriebskostenmanagement
    • Passgenaue Vorauszahlungen für die Mieter
    • Integrierte Betriebskostenabrechnung für den Gesamtbestand
    • Berücksichtigung kostensenkender Technik: u. a. LED-Nutzung oder Strom aus Fotovoltaikanlagen in den Allgemeinbereichen, Ausschöpfung von Sparpotenzialen bei Neu-, Um- und Ausbaumaßnahmen (z. B. Mieterstrom) etc.
    • Kostenkontrolle durch stetige Neu- bzw. Nachverhandlungen bei Leistungsvergaben
    • Regenwasserverwertung/-versickerung zur ­Reduzierung der Abwasserkosten
    • Abfallmanagement durch Unterflurcontainer
       
  • Risikomanagement
    • Zertifiziertes Risikomanagementsystem
    • Rezertifizierung nach IFC-Ebert-Standard im Geschäftsjahr 2022
    • Aufnahme der neuen Risiken infolge von Corona-Krise und Ukrainekrieg in den Risikobericht
    • Fortlaufende Beobachtung von Frühwarnindikatoren zur Feststellung von Gefährdungspotenzialen in allen Fachbereichen
    • Definition und Bewertung der Risiken durch Führungskräfte
    • Erleichterte Früherkennung bestandsgefährdender Risiken durch die Geschäftsführung aufgrund turnusmäßiger Kennzahlenüberwachung im Zuge des Berichtswesens
    • Kontinuierliche Überwachung der operativen Prozesse durch die Interne Revision
       
  • Liquiditätsmanagement
    • Steigender Cashflow zur Sicherung der operativen Geschäftstätigkeit und des Eigenkapitaleinsatzes bei Investitionen ins Anlagevermögen
    • Keine Unternehmensfinanzierung
    • Prolongationen bei gleichzeitiger Liquiditätssteigerung
    • Laufende Überwachung der Investitionen und Valutierungen
„Stabile Jahresergebnisse erreichen, mit denen wir sowohl die gebotenen Investitionen gewährleisten als auch die Wirtschaftskraft der SWB konstant verbessern können: Das ist im Wesentlichen die wirtschaftliche Zielsetzung unserer Unternehmensplanung.“
Sven Glocker (kaufmännischer Leiter)

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Automatisierung und Digitalisierung

DNK 10 Innovations- und Produktmanagement DNK 16 Qualifizierung

Die digitale Transformation spielt für die weitere Entwicklung der SWB eine zentrale Rolle. Sie unterstützt die Optimierung unserer Prozesse und ist im Hinblick auf den wachsenden Fachkräftemangel unverzichtbar. Als Grundlage unserer Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit steht sie auch für die Sicherheit der Arbeitsplätze. Gleichzeitig steigert sie die Effizienz, sodass Freiräume für Innovation entstehen. Im Fokus der digitalen Prozessentwicklung steht unser ERP-System, das je nach Bedarf um „Satellitensysteme“ erweitert wird. Für die Akzeptanz ist entscheidend, dass die Mitarbeiter in den Gesamtprozess aktiv eingebunden sind und jeweils ihre fachliche Perspektive einbringen können. Zur strukturierten Vorbereitung der Transformation dient eine 2022 erarbeitete Roadmap; die IT-Infrastruktur wird dem definierten Bedarf angepasst.

Bausteine und Maßnahmen (2020/2021)

  • Mobile Wohnungsabnahmen
  • Digitaler Auftragseingang auf Mobilgeräten im Servicebetrieb
  • Einrichtung von Self Services im Personalwesen (Zeiterfassung, 
  • Abwesenheitsplanung, Gehaltsabrechnungen etc.)
  • Digitales Vertragsmanagement
  • Digitales Tool zur Optimierung der telefonischen Erreichbarkeit 
  • Digitaler Rechnungseingang
  • Digitale Fahrzeugverwaltung (u. a. digitales Fahrtenbuch)
  • Einführung virtueller Wohnungsbesichtigungen
  • Optimierung und Erweiterung des Intranets (2022 abgeschlossen)
  • Digitalisierung von Auftragsvergaben und Rechnungsfreigaben
  • Einführung CTI-Telefonie
  • Digitalisierung der Personalakten in Arbeit
  • Umstellung der Sitzungssaaltechnik in Arbeit

i Die "Fortschrittsgrafiken" zeigen, wie wir den aktuellen Entwicklungsstand bewerten. Und mit dem Pfeil signalisieren wir, dass jede Aufgabe mit neuen Anforderungen immer wieder neu angegangen wird.

Beteiligung an eMHergie GmbH

DNK 10 Innovations- und Produktmanagement DNK 12 Ressourcenmanagement

Um Gebäudebestände zukunftsfähig zu entwickeln, sind vielfältige Investitionen in Modernisierung und Neubau erforderlich. Eine besondere und kostenintensive Herausforderung stellt die Ausrichtung an klimaneutralem Wohnen bis 2045 dar. Um unsere ökologischen Ziele zu erreichen, haben wir mit dem Mülheimer Energieversorger medl und der Mülheimer Wohnungsbau eG eine gemeinsame Gesellschaft gegründet. Die Vorteile dieser lokalen Kooperation: direkter Zugriff auf relevantes Know-how zur Energiewende sowie Synergieeffekte durch standardisierte Lösungen und Bündelung von Standorten. Auf diese Weise wollen wir CO2-Emissionen und (Mietneben-) Kosten weiter senken und den ökologischen Umbau beschleunigen. 

Erste Projekte

  • Punkthochhaus Gneisenaustraße
    • Installation einer Fotovoltaikanlage zur Stromerzeugung
    • Nutzung der erneuerbaren Energie als Allgemeinstrom (für Treppenhausbeleuchtung, Aufzug etc.)
  • Thüringer Straße
    • Installation einer Fotovoltaikanlage
    • Erzeugung und Vertrieb von Mieterstrom
       

Aufgaben und Ziele (2020/2021)

  • Kompetente Unterstützung auf dem Weg zur Klimaneutralität
  • Umsetzung von Mieterstrommodellen
  • Erbringung von Energie- und Messdienstleistungen
  • Mittelfristige Umstellung auf regenerative Energieversorgung im Bestand
  • Errichtung bzw. Erwerb und/oder Verpachtung und Betrieb von
  • Anlagen zur dezentralen Energieerzeugung
  • Fotovoltaikanlagen
  • weiteren Erneuerbare-Energien-Anlagen    
  • Ladesäulen für Elektromobilität
  • Energie- und Kabelnetzen
„Die Herausforderungen des Klimawandels sind vielfältig und komplex. Die eMHergie wird die Rolle übernehmen, gemeinsam mit dem Handwerk, den Lieferanten und Hochschulen effiziente und regenerative Energiesysteme in den Quartieren und Gebäuden zu implementieren.“
Volker Weißhuhn (Geschäftsführer eMHergie GmbH)

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